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zoom RSS 『キリンビール高知支店の奇跡』

<<   作成日時 : 2017/04/08 22:32   >>

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『キリンビール高知支店の奇跡 〜勝利の法則は現場で拾え!〜』 田村 潤 講談社+α新書
何か特別な方法があるのか?と期待すると、あてが外れるかもしれない。

それでも、読んで損はしない。

アサヒビールがスーパードライを発売して、どんどんキリンラガーのシェアが落ちていく中で、社内の意見が合わず、高知支店長として、赴任した著者田村氏。


 高知支店に出社した初日。まず皆を招集して朝礼を行いました。
 成績が悪い支店ですから暗い雰囲気かと思いきや、意外と淡々としたものでした。自
分たちは言われたことをそれなりにこなしているので、県全体の数字が悪くても仕方が
ないという顔をしていました。危機感をもっているのではと多少期待していましたが、
それはまったく感じられませんでした。
 誰が来ても一緒だよ。時代の流れは変わらないんだよ。
 そう思っているあきらめがにじみ出ていました。

シェアが落ちていくのは、本社からの指示が悪いからだとして、動こうとしない社員。

リーダーとしてどうしていいのかわからなくなってくる日々。

 とっかかりがないなかで、これだけは絶対にやってはいけないということはわかって
いるつもりでした。
 ひとつは、自分が考えて確信をもてることしか部下に言ってはいけない、というこ
と。メンバーと話してみると、それまでのリーダーは本社・四国地区本部から言われた
ことをそのまま下ろしていたようでした。それを、営業マンがやってみると大部分うま
くいかない。そうして、営業マンはリーダーの言うことを徐々に信用しなくなったので
はないだろうか。さらに悪いことに、リーダーに反発するのではなく、聞き流すように
なっていました。だから自分が自信をもてるまではこうしたい、ああしろ、と指示して
はいけないと思いました。
 やってはいけないことのもうひとつは、総花的な営業です。多くの施策を適当にこなし
ていては勝てるはずもない。「戦力の逐次投入」は必ず失敗する。敵の立場でいちばん
嫌なのは、相手が繰り返し同じポイントをしつこく突いてくることでしょう。
 そのうち思いもよらぬことが起き、逆転のきっかけになる可能性があるからです。
 そこで、まずやらなくてはならないのは、なぜ高知でこんなに負け続けているか、そ
の理由を探ることです。
「現場の検証」が必要です。

何故、負け続けているのか、何故キリンを飲んでくれないのか?

営業マンに聴いてもよくわからない。だから、お客さんに聞くしかない。

なぜそれを選ぶのか?負けて終わりにしない。選んでくれなかった理由を明確にする。

それが、次の改善につながる。必ずしも値段だけが理由ではない。お店にキリンがなかったから、目立つところになかったから。様々な理由を聞きだし、その理由をひとつづつつぶしていくしかない。

結局、地道な当たり前のことを当たり前のようにやっていくことが、最終的な解決に至る。

その前に、1996年9月高知県でキリンとアサヒの比率が逆転したころの分析状況は

 しかしその一方で、なぜ雪崩のようにキリンの売り上げが落ちているのかと全員で聞
き回っているうちに、なぜブランドスイッチが起こるのかというメカニズムがだんだん
わかってきました。
 こうして、ようやく高知での敗因分析の入り口に立つことができました。

1 スーパードライは高知県民の、スッキリ辛口好みという味覚に合った。
2 スーパードライの勢いや躍動感がある男性的なイメージも高知の消費者が好む傾
  向に合った。
3 生活習慣が酒販店に届けてもらう瓶ビールから量販店で買う缶ビールに移行し、
  ラガーからスーパードライに移行しやすくなった。
4 スーパードライが売れているからスーパードライを買う。アサヒがキリンを抜い
  たと報道があったから飲んでみる。周りがアサヒと言うからアサヒにした。
5 料飲店に行ってもアサヒが多いから、注文のときにアサヒという。

こういう状況にあっても、キリンを選んでくれる人たちはいる。その人たちに、もっと喜んでいただけるには、ほおっておいても選んでもらえるようになるには。
 ……
地元のメディアを使って、「高知がいちばん」をアピールし、高知県民にキリンビールは愛されているということをアピールし、どこへ行ってもキリンが置いてあるようにお店に働きかけ、本社がラガーの味を変えてしまったのを、元に戻すように働きかけ。

社内外を動かせたので、ついに高知のビールシェアは逆転した。

 M支店長に尋ねると、「なにひとつ特別なこと、難しいことをせず、基本だけを徹底
して継続したからシェアが上がり続けた」とのことでした。「すべては高知のお客様の
ために」という理念をリーダーを先頭にメンバーそれぞれが心に強くもち、「遇直に地
道に」というスタイルを変えずに取り組んだからだと思います。

高知で勝ち、四国エリアの担当になって、その手法を広め、さらに別の地へ行く中で高知の手法が整理された。

高知での手法は、テクニックではなく、考え方、そして行動スタイルでした。
1本でも多くのキリンビールをひとりでも多くのお客様に飲んでいただき、喜んでい
ただく。
 その理念を実現するために、キリンビールがどこにでもある状態をつくりだすという
ビジョン。
 現場は生きものだから、場所によって事情も違えば、変化もしていきます。
 高知のとったやり方をそのままあてはめることは間違っているが、「ビジョン実現の
ために、自分の得意先でどう実現したらいいかということを自分の頭で考えて、主体的
に行動する」という行動スタイルは変わらないはずだ。そこで理念、ビジョン、行動ス
タイルの3つは高知のものをそのまま使用し、戦略・戦術は現場で考え、現場で責任を
もって実行してもらうことにしました。

そして、さらに立場が上になって、企業の推進力について

 経験からいえば、理念は形骸化するのが普通と思っていたほうがよいのです。
 成功したときの方法を変えなければ成功し続けると思いがちで、成功の原動力となっ
た理念を忘れがちになるからです。決定的に大事なことは、理念に裏打ちされている前
進するエネルギーを持続することなのです。
 それさえできればあとは何とかなります。本来、日本人の潜在能力はとても高いので
す。

「理念、ビジョン、行動スタイル」。これらが、企業のトップから現場にまで浸透し、現場で考えて行動できる、現場を知らない本社からの指示をうのみにするのではなく、現場、現場によって違うところをそれぞれに合わせて最適化して対応していく。

ときには、商品の変更も本社へ要求し続ける。お客様のいう事に素直に従い、己の信ずることを継続することが大きなうねりとなって動いていく。










キリンビール高知支店の奇跡 勝利の法則は現場で拾え! (講談社+α新書)
講談社
田村 潤

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