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zoom RSS 『ダイセル式生産革新はこうして生まれた』

<<   作成日時 : 2017/09/30 22:30   >>

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『ダイセル式生産革新はこうして生まれた』 松島 茂 化学工業日報社
ものづくり日本の組み立て生産革新は、トヨタの生産革新が有名であるが、組み立て工場ではない製造業での生産革新は、また違った活動をしているという。

ダイセルは、化学工場だという。本書は、化学工場における生産革新を東京理科大の松島教授が取材したものである。

生産革新は最初からうまく行っていたわけではない。最初は、現場の協力も得られず苦労していたようである。

 改革について突き詰めていった結果、いままでのようにコンサルタン
トを呼んで、事務局を設置し、運動論的にやるのではなく、いままでの
運動とは違う、仕事として継続して取り組むために、部課長が率先垂範
して結束してやってみせよう。そこで、当たり前のことができていない
のだから、当たり前のことから着手しよう。現場が見えていないのだか
ら現場に入ろうという結論になりました。
 その結果、「小さなお世話活動」と命名して、従来の部門単位の取り
組みではない、工場横断的に3S(整理、整頓、清掃)から始めよう。
その取り組みの核となる「おたすけ隊」をつくって、部課長・プロジェ
クト専任で構成し、基盤整備という名の下に、管理職自らがライン業務
と並行して、3Sを手段に現場に入ろうと決めました。

そして、工場をきれいにするために、草取りから始まったという。

最初は、ひややかに見ていた現場の人たちも、だんだん手伝うようになり、そして徐々に、皆で協力しようという雰囲気がでてきたという。

 生産革新を「人・組織の革新」「生産システムの革新」「情報システ
ムの革新」と三つの革新としましたが、最も重要あことは「人・組織の
革新」となります。組織の革新も予備調査の段階で事業別統合形態、生
産別統合形態、業務別統合形態という三つの側面で、従来の製品別運営
からの脱皮を模索します。

そして、機能別統合に取り組んでいくのが2000年6月の統合生産センターに始まるという。

生産ラインの監視センターを統合していくのだそうだ。

そして、生産ラインのバックにあるエネルギーの供給も統合していったという。

 …… エネルギーにはボイラーと発電、そし
て用水とか排水を処理する水周りという異なった業務エリアがあるので
すけれども、それまでに既に個別の統合による合理化をやってきていま
した。ボイラーと用水、それぞれのDCSのシステムは別々でしたけれ
ども、同じ操作室の中に集約していて、いまさらそれ以上やりようがな
かったのです。すぐには大きなメリットがなかったので、新たなメリッ
トを見出すのにちょっと時間がかかった。
 ……
  松島先生はIPCを見られてご存じだと思いますが、真ん中にエネル
ギー、左に有機、右にセルロースを配置しています。定性的な話ですけ
れども、有機は電力多消費型のプラントで、電力をたくさん使う。セル
ロースは蒸気をたくさん使う。どちらかが変調を起こすとエネルギー部
門はものすごく振られるのです。

急激な蒸気の圧変動とか電圧変動が起きるとボイラーの運転が突如不安定になるという。突然一つプラントがとまったり大型電動機がとまったりすると、その影響を受けてボイラーを安定させるために大騒ぎになるという。

操作室が、おなじ場所にあると、あっちで何か起きると、何かあったなとすぐにわかり、危なそうだとなって身構える。そうすると初動が早くなり、従来は最悪停止になっていたトラブルでも停止に至らずにすむという。

ダイセル方式をまとめると次のステップになるという。

ダイセル方式は、以下の四つのステップで構成される。
(1)第0段階:必要性の確認
(2)第1段階:基盤整備・安定化
(3)第2段階:標準化
(4)第3段階:システム化
 このうち一つでも省くと真の成果が得られない。この取り組みは、シス
テム化することが目的ではなく、その過程で工場全員の行動を変え、製造
現場の基盤を強くすることが目的だからである。

最初の段階では、人々の心をまとめて、求心力をつけ、基盤整備を行って集中管理できるようにする。作業・手順を標準化して共通化していくと最後には、複数の組織をシステム化していく。これらのステップを順に着実に進めたことが成功に結び付いたようである。

組み立て工程の生産革新しか知らなかったので、このようなプロセス業での生産革新に触れるととても新鮮な感じがする。






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2017/11/10 05:59

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