兎夢のつれづれ日記

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zoom RSS 『ワーク・ルールズ!』

<<   作成日時 : 2018/05/26 16:44   >>

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『ワーク・ルールズ! 〜君の生き方とリーダーシップを変える〜』 ラズロ・ボック 東洋経済新報社
グーグルの人事部門が、どうやって従業員を6000人から数万人に増やしつつ従業員の不満を解消して、満足度を高めてきたかが記されている。

人事の最初は、採用についてである。

 どうすれば、自分が傑出した人材を見つけたかどうかがわかるだろうか? 私の単純な
経験則−−また、人を雇う方法にもたらされるべき第2の大きな変化−−は「自分より優
秀な人物だけを雇え」というものだ。
 私がこれまでに雇った人はすべて、何らかの点で私より優れている。たとえば、人材分
析および報酬担当副社長のプラサド・セティは、物事を分析的に洞察する力がある。人材
育成担当副社長のカレン・メイが気配りのできるカウンセラーなのは、彼女の感情的知性
が私よりもはるかに高いからだ。 …… 略 ……
 私は毎週のように彼らから学んでいる。私はこれらの各人を雇うために長いこと
待った。カレンには、やっと入社してくれるまでに4年間もはねつけられた。これらの傑
出した人々を見つけるのにかかった時間はもっと長い。だが、こうした時間にはつねに待
つだけの価値があった。
 自分より優れている人を待つことにもっと時間をかける気になったら、次は採用に関す
る権限をマネージャーに手放してもらう必要がある。

アメリカでの多くの企業は、人の採用の権限はその仕事をするチームリーダーとなるマネージャーにある。日本の多くの企業は、終身雇用制を維持して人事が雇って、部門に配属する形をとっていることが多いと思われる。グーグルは終身雇用制という訳ではないが人事が採用を決める仕組みを作り上げた。採用したい部門で決めるというより、その部門の仕事を理解している周りの部門の評価も重要に考えて面接もしているとのこと。

本書でも採用に掛ける力は、かなりのもので様々な方法をトライしてきて、採用方法も変えてきているという。
 自分たちの能力より優れた人材をどうやったらみつけだせるか?

 …… 2007年、採用した約1万人だけでな
く不採用にした数百万人も対象にして、私たちはさまざまなテーマを探究しはじめた。技
術者を採用するには技術的能力をテストする必要がある。加えて、ある人がグーグルで成
功するかどうかを予測できる4つの明確な属性があることがわかった。
 @一般認識能力
 Aリーダーシップ
 Bグーグル的であること
 C職務関連知識

こうした属性を複数の面接者がする質問と回答から導き出す。面接においては、どんな質問をしてどう答えたか必ずメモを作成して面接者の評価をいれるという。その記録を読んで別の担当者がさらに評価を加えることによって、面接者自身の傾向に左右されない評価をするともいう。

さて、入社してしばらくするとその社員は、業績を評価される。
その業績評価は、直属の上司だけの評価ではきまらない。評価の調整のプロセス、キャリブレーションを行うという。

 キャリブレーションによって評価の手続きがひとつ増えることになる。しかし、それは
公正さを確保するにはきわめて大切な手続きだ。ひとりのマネジャーの評価は同様のチー
ムを率いる複数のマネジャーの評価と比較され、マネジャーたちは集団で社員を審査する。
5人から10人のマネジャーがひとつのグループとして集まり、50人から1000人の社員
の映像を壁に映し出し、ひとりひとりについて論じ、みなが合意できる公正な評価を下す。

この効果は、個人のバイアスの源を取り除くことにあるという。

バイアスというのは、個人ごとに持つ特定のものにたいする好みによっても生じる。
その為、キャリブレーション会議の前に参加者にはバイアスの例を示した資料が配られバイアスを減らすよう注意を促される。

認知バイアスの例としては

 ホーン&ハロー効果
 直近効果
 根本的な帰属の誤り
 中心傾向
 可能性バイアス

などがあるという。

社員は、採用して、その会社のルールを理解して仕事ができるようになったらお仕舞いではなく、常に上を目指す意識が必要である。

学習方法に関してはこんな例をあげている。

 …… フロリダ州立大学のK・アンダース・エリクソン教授(心
理学)は数十年にわたり、一流のスキルの習得について研究している。エリクソンは、ある
分野で専門家になるためには1万時間の練習が必要だとする。「1万時間の法則」の提唱者
とされることも多い。しかし彼が強調しているのは、学習に費やす時間の長さではなく、
時間をどのように費やすかだ。バイオリニストや外科医、アスリート、さらには綴り字コ
ンテストの優勝者も、トップレベルのスキルの持ち主は学習への取り組み方が私たちとは
違う。雨のゴルフ練習場で何時間も同じショットを打つように、動作を細かく分割して何
回も繰り返すのだ。しかも、つねに状況を確認しながら、小さな−−ほとんど気がつかな
いような−−修正を重ねて改良する。エリクソンはこれを「デリバレイト・プラクティス
(塾考した練習)」と呼ぶ。似たような小さなタスクを繰り返し、即座にフィードバックや修
正、実験を加える練習方法だ。

先日、NHKの番組で内村航平選手が練習を繰り返していた風景が思い浮かんだ。

同じ動きを何度も何度も繰り返し、その技が身につくまで繰り返していた。

550頁もある本書には紹介したいことが盛りだくさんであるが、次のまとめで締めくくろう。

 本書では、ひとつひとつのテーマに集中して取り組みたい人のために、各章の終わりに
「WORK RULES」のリストを提示した。ここで、自由度の高い環境を手に入れたい
人のために、あなたのチームや職場を変える10のステップを紹介しよう。

 @仕事に意味を持たせる
 A人を信用する
 B自分より優秀な人だけを採用する
 C発展的な対話とパフォーマンスのマネジメントを混同しない
 D「2本のテール」に注目する
 Eカネを使うべきときは惜しみなく使う
 F報酬は不公平に払う
 Gナッジ−−きっかけづくり
 H高まる期待をマネジメントする
 I楽しもう!(そして、@に戻って繰り返し)

会社と組織がどうあるべきか、今のままでいいのか?何か変えていかなければ将来が危うい、皆が生き生きと活動できるには、どんなやり方があるか?

悩んでいるなら、この本を読んでみるとヒントがあると思う。






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