『なぜ、あの会社は儲かるのか? ～ビジネスモデル編～』

『なぜ、あの会社は儲かるのか? ～ビジネスモデル編～』　山田 英夫　日本経済新聞出版社
儲かっている会社、そうでもない会社など多々あるが、過去には厳しい時期もあったが、ビジネスを変革したことによって儲かる会社に変身できた会社も多い。

そんな儲かっている会社をビジネスモデルの観点から分類し、どんなやり方があるのかを実際の企業を紹介することで明らかにしている本である。

本書の第1章はビジネスモデルがどんなものかを紹介し、第2章で特徴のあるビジネスモデルを持つ企業とそれに似ている企業を紹介している。
　スター・マイカ、楽天バスサービス、日本ゴア、スルガ銀行、
　コマツ、星野リゾート、ブリヂストン
これらの企業のビジネスモデルを分類して見せたのが第3章である。

　ビジネスモデルを見る視点を７つに分類している。

①顧客の再定義
②顧客価値の再定義：主にメーカー用：サービス。ドミナント・ロジック
③顧客価値の再定義：主にサービス業用：マイナスの差別化
④顧客の経済性
⑤バリューチエーンのバンドリング／アンバンドリング
⑥経営資源の持ち方（ヒト、モノ）
⑦定番の収益モデル

　これらの視点で創られ実現されたある業種のビジネスモデルを別の業種にも適用できることを著者の山田氏は示している。例えば、顧客価値の再定義でサービス業用では、こんな例をあげている。

　より顧客の懐に入り込むサービスを開発するというのが一つの方向であるが、この方法では、
競合他社に追随されやすい。ビジネスモデルの変革を伴わずに、追随できるからである。たとえ
ば海外旅行パッケージツアーにおいえは、海外旅行保険が自動で付いていたり、航空券の座席が
事前に確定できたり、ホテルの部屋の向き・階数の指定、事前に現地の情報を教えてもらえる、
アーリー・チェックインができる等のサービスが登場してきたが、これらはコストさえかけれ
ば、どの旅行会社でも追随できる。
　逆に、サービスの中から必要なものだけに絞る、”マイナスの差別化”を行うと、ビジネスモ
デルを転換せざるをえなくなるケースが多い。マイナスの差別
化に対しては、とりわけ業界のリーダー企業は同質化をしかけ
にくい。リーダーが持っている経営資源が使えず、かえって
”負債”となってしまうからである。
　サービス業では、煙草の吸えない”喫茶店”スターバック
ス、過剰なサービスを廃止したサウスウエスト航空、髭剃り・
洗髪を廃止したＱＢハウスなどは、当該業界が伸びていない中
で成長を続けているが、既存の大手企業が追随できない仕組み
を持っている。日本のスターバックスで言えば、業界リーダー
のドトールが全面禁煙にしてしまうと、売上の約半分を占める
スモーカーを排除してしまうことになる。……

このような企業の例として

図表3-5　サービス業のマイナスの差別化の例
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・スターバックス（禁煙）
・サウスウエスト航空（座席指定、畿内サービス）
・ＱＢハウス（洗髪、髭剃り、現金授受、両替）
・カーブス（シャワー、プール）
・セブン銀行（法人融資）
・スーパーホテル（室内電話、チェックアウト）
・イケア（組み立てサービス）
・ライフネット生命（保険の特約）
・ケアプロ：ワンコイン検診（不要な検査）
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それぞれの企業は、最初からこのマイナスの差別化を目指して起業していることもあるし、最初の立ち上げは業界での普通のビジネスでやっていたが、その中で状況が厳しくなってきて、マイナスの差別化にいきついてビジネスを拡大できるようになったケースもある。今やっているビジネスが、業界や地域でＮｏ１、２でなくもっとやれることがないかを考えているのであれば、このような戦略の転換をするのも効果がある。

　７つの視点として最初にあげたものの最後の「定番の収益モデル」はある業界では定番になっているモデルである。

金融分野では「証券化」「ポートフォリオ」「裁定取引」など、
ＩＣＴ分野では「ネットワーク効果」「フリーダム」「ロングテール」
その他「ジレットモデル」など

　特定の業界では一般的になっている方法であっても、別の業界ではまだやっている企業がなければ、最初に取り入れれば先行者利益が得られる可能性がある。他社がマネしにくいビジネスモデルができれば、ビジネスを伸ばせる可能性も高くなるということだ。