兎夢のつれづれ日記

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zoom RSS 『人材は「不良社員」からさがせ』

<<   作成日時 : 2018/07/14 18:00   >>

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『人材は「不良社員」からさがせ 〜奇跡を生む「燃える集団」の秘密〜』 天外 伺朗 講談社+α文庫
いい人材とは、どんな人材なのか?
組織をまとめ、統率を取れるのがいい人材なのか?

それとも、新しいアイデアを生み出し、ビジネスを広げる活動を支えるのは、組織の運営を無視してでも、信念を貫く実行力を持つ者がいいのか。

人材配置はバランスが必要だと思われるが、時には極端な人材も必要となるというのが、本書に出てくるD博士の主張のようである。

D博士は、良い子は、大企業では組織の中にすぐに発生するという。

……
 それと同時に、組織の力学は、組織の間を上手に遊泳する良い子を集団発生させる
仕組みになっているのではなかろうか。
 ところが、全員が極限状態で働かないと生きてはいけないベンチャー企業では、ど
う考えても良い子が発生するとは思えない。大企業独特の組織の力学を調べるうえで
も、良い子がその鍵を握っているような気がする。
……
 D博士は立ち上がり、白板に向かって良い子のリストをつくりはじめた。
[良い子の特徴]
1.良い子はいつもニコニコ
2.良い子は話題が豊富
3.良い子はプレゼンテーションが上手
4.良い子は人脈が豊富
5.良い子は上下左右の人間関係につねに気を配る
6.良い子は争いを好まない
7.良い子は波風を立てない
8.良い子は上司に忠実、会社に忠実
9.良い子は成功しそうなプロジェクトに群がる
10.良い子は泥にまみれるのを嫌う
11.良い子はリスクを冒さない
12.良い子はつねに安全な場所に身を置く
13.良い子はトップが指示しなくなったプロジェクトからいち早く逃げ出す
14.良い子は「画期的なプロジェクト」を遂行できない
15.良い子は人材を駆逐する
……
 彼は小さな声で話をはじめた。
「……良い子たちの安住の地はサロンなのです。だから彼らは、自分たちの属する組
織をサロン化するために全力を傾けるわけです」

良い子は、組織を安定化し、居心地の良いものにしようとして上を見て仕事をするように動く。トップがカリスマ的な人材で、トップが総てを動かしていけるくらいの規模であるならば、それがうまく機能する。
しかし、トップの目が行き届かなくなってくると、上からの指示がないと何も動かない組織になってしまって、硬直化していくということではなかろうか。

では、人材とはどういう者か

 商品開発だけでなく、セールスやマーケティングの分野でも、画期的なことをやろ
うとすればするほどセンスがものをいうのは当然だろう。
 人材がプロのセンスを身につけていなくてはいけない、というのは、至極当然の話
に思えてきた。

”ところで、人材の条件としては、ほかにどんな項目がありますか?”
「……人材の条件ですか……」
 D博士はしばらく考えていたが、やおら立ち上がると白板に向かった。
[人材の条件]
1.プロのセンス
2.戦略眼
3.強力な推進力、達成意欲
4.感激する心
5.頭の柔らかさ
6.好奇心
7.茶目っ気
8.行動力
9.問題提示能力
10.問題解決能力(とくにトラブル)
11.その分野の専門的知識
12.向上意欲、積極性

イノベーティブな技術に触れても感激しない人を「技術オジン」と名づけたという。

技術オジンが世の中には溢れていて、この技術オジン化したトップとの戦いは避けて通れない。
最初から戦う姿勢が必要だと著者は考える。

 一方、一流の人物は新技術に感激して夢を描くこともわかった。
 コンピュータ業界の一流の人物、マイクロソフトのビル・ゲイツ、アップルのステ
ィーブ・ジョブズたちは、ソニーで、発売前のCDを見たとたんに感激し、これを使
って新しい電子出版というインダストリーが生まれるぞ、といい出した。
 今日、CD-ROMと呼ばれるおがそれである。一方、当時のソニーの社内では、
フロッピーディスクの1000倍以上の容量があるCD-ROMに対して、”そんな
大容量の記録デバイスなど、いったい誰が使うんだ”という嘲笑の声が圧倒的であ
り、それと闘わなければならなかった。

画期的な商品を沢山作って来たソニーですら、社内との闘いは必要であった。
その闘いをする人材が枯渇してきたとき、大企業病になって、苦しみの時代に入ってしまっている。

どうやったら人材を見極めることができ、その人材に活躍してもらえるのだろうか?

 −−だって、会社の仕事には誰も燃えていないんだもの、何でもいいから燃えてくれ
る状況をつくらないと、人材も見えまへんし……

 前回の取材で、D博士のこの言葉がえらく頭に引っかかっていた。人材をさがすと
き、ただ会社の仕事を淡々とこなしているところを見ても、ほとんど判断できないと
いうのだ。
 人々が夢中になって何かにのめり込む状況をつくると、はじめて人材が浮かび上が
ってくる。

 −−ということは、D博士のいう人材とは、プロジェクトに夢中になって燃えてく
れる人に違いない。

「そのとおりです。画期的なプロジェクトが成功するためには、不可能を可能にしな
ければなりまへん。それができるのが唯一燃える集団です」
”燃える集団?”
「そうです。プロジェクト・チーム全員が一種の興奮状態になって、どんな難問でも
ひるまずに遮二無二突進して、道を切り開いていく状態です。ひとりひとりのメンバ
ーがスーパーマンと化し、アイディアが湯水のように湧いてきます。結局は運までよ
くなってしまう」

燃える集団は、それまでの会社の規則を無視して暴走することもあるという。

その暴走をコントロールしながら会社の規則との折り合いをつけていくのがそのプロジェクトのリーダーの仕事だという。プロジェクトのリーダーは燃える集団ができあがると、集団の中の事はメンバーに任せ、その集団が会社の
中で潰されないように、周りとの調整を図っていくことが必要であり、時にはその対抗相手は会社の外の国レベルのものであったりもする。

ソフトバンクの孫氏がたまに、国の政策が間違っていると言って闘っている姿が思い浮かぶ。

燃える集団が活躍する組織では、次のようなこともおきているという

 最近、「天外塾」の講師をお願いしている、未来工業の創立者山田昭男さんは、「ホ
ウレンソウなどはいらん。ポパイにでも食わせとけ」といっておられる。通常のマネ
ジメントであとても大切だといわれている、ホウ(報告)レン(連絡)ソウ(相談)
をいっさい禁止しておられるのだ。
 現場がいちばん情報をもっているのだから、報告などいらんことをせずにどんどん
突っ走れ、というわけだ。このとき見学した花王の研究所と一脈通じるところがあ
る。
「良い子」は上司の評価を求めて仕事をし、「人材」は天の評価を求めて仕事をす
る。
 ホウレンソウを禁止すれば、「人材」が育ってくるだろう。


そして、本書の最終章は「戦略は行動のスピードから生まれる」という。

商品開発にしても、営業活動にしても、マーケティングにしても行動のスピードは重要である。
もたもたしていたのでは競争相手のスピードに負けてしまう。

組織は大きくなると、調整しなければいけない相手がどんどん増え、決断してもらうトップにまで上がるのに時間がかかってしまう。だから何かを決済する場合にこの範囲なら、このレベルで、この範囲になると、このレベルでの決済が必要だと、ある程度の規則がある。

それを会社の状況が良くないから、決済レベルを一段階上のレベルでやる、ともすれば二段階上に判断してもらわなければ何もできないなどということになる。

これは、まさしく大企業病である。財務が苦しくても権限移譲をきちんとやるべきだ。
権限を委譲する、その時に、権限の範囲と責任をきちんと理解させた上で対応すれば、何も問題になることはない。

上が判断しても部下が判断しても同じ情報を元に判断するなら、結論は変わらない。










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