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zoom RSS 『フレッシュネスバーガー手づくり創業記』

<<   作成日時 : 2017/02/04 22:16   >>

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『フレッシュネスバーガー手づくり創業記』 栗原 幹雄 アスペクト文庫
ハンバーガーショップには、それほどいかないのだが、この本を読んでいるとフレッシュネスバーガーなら時間のある時なら行ってみたいなと思う。

著者がフレッシュネスバーガーを始めるにあたって、レシピづくりをしていたときのことだ。

 メニューのレシピを固めるためには、とにかく作っては試食して問題を探り、
また作っては試食。その繰り返しだった。
 この時に、開発を阻む、意外なハードルがあることに気づいた。それは人間
の胃袋にはサイズというものがあるということ。人間が食べられる量には自ず
と限界がある。
 もっと食べられればもっとレシピも早く固められるのに、だいたい二時間ほ
どでお腹が受け付けなくなる。もっともっと試食して、レシピを固めたいのに、
こればっかりは仕方がない。人間の胃袋は一つなんだな、ということをつくづ
く実感した。
 これがきっかけになって、その後、僕は「胃袋一個理論」というものを打ち
立てた。

ちょっと途中を飛ばしてこの「胃袋一個理論」を引用してみよう

 一言で言うと、飲食店にとってライバルとは同じ業種の競合店だけではない、
という話だ。外食産業にはファーストフード、ファミリーレストラン、居酒屋
レストランなどの業態がある。通常、外食の店を考える時は、このマーケット
の中でいかに競争に勝つかという観点で戦略を考えるのが一般的だ。しかし実
際はそれほど単純ではないはずだ。
 外食を考えずに、持ち帰り弁当屋やコンビニエンスストアで食事を買う人も
いれば、スーパーマーケットや小売店で食材を買って家で料理をする、内食と
いう選択もある。むしろ家で料理して食べる人の割合が一番多い。
 ということは外食産業に勝っても、外食する人の割合が減れば、本当の意味
で勝ったことにはならない。お客様がどこでどんなふうに食事をしたいと考え
ているか。そこから競争が始まっているのである。実際には人の胃袋のシェア
争いなのだ。他店との比較ではなく、「○○という店の△△という料理(メニ
ュー)を食べたいから外食しよう」というふうに思ってもらえるかどうかなの
である。これが僕の言う、「胃袋一個理論」である。

人が、食べる量には限界がある。それを取り合っているのが食を提供するビジネス全てだ。そう考えたときに、これからの日本は人口が減少し、高齢化が進む。
つまり、全体の食べ物の量も減り、一人当たりの食事の量も減り続けるということだ。そうした中で、人々は何を食べたいのか、より便利にか、より快適にか、より美味しいものにか、いくつかの方向があるだろう。

栗原氏は次のように考えてお店を作った。

 ただ、三〇年間も飲食店業界に携わり、一〇を超える業態を作ってきた経験
から、一つだけ指標にしているものがある。それが「四格のバランス」だ。
 四格とは、品格、価格、店格、人格のことだ。この四つの「格」のバランス
を取ることが大切だと考えている。ちなみに「四格のバランス」とは、僕が勝
手に考え、名づけた。少なくとも、この四つのバランスが悪い店は流行らない
と僕は思っている。
 フレッシュネスバーガーで僕は、消費者の中でもっとも尖っている層を狙っ
た。マーケティング用語では「オピニオンリーダー」と呼ばれる層だ。
「マクドナルド卒業生がモスに行き、モス卒業生がFRESHNESSへ」
 少々過激だが、これは創業間もない頃に、僕が考えたキャッチコピーだ。
 値段の安さで選ぶ学生でもなく、味にこだわったセレブ向け高級バーガーで
もない。フレッシュネスは成熟したオトナがくつろぐバーガー・カフェにした
かった。

明確なコンセプトがあり、そのコンセプトに沿って、店を作り、メニューを創り、四格のバランスをつくる。

 そのバランスとは品格を100とした場合、価格は9〇。つまり商品の質か
らすると、相場的に少し割安な価格で設定する。店格は、少し高めの設定で
120。さらに接客を意味する人格は150ともっとも高くする。この
100、90、120、150のバランスが、もっともお客様に喜んでいただけ
る黄金比率なのだ。これは僕の今までの経験で割り出したバランスであり、僕が
業態を考える時は常にこのバランスを意識している。

バランスをとるというのは、必ずしも、均等に考えるということではないのだ。

力を入れるところ、力を抜くところ、その割合が、常に一定の比率になるように考えているというのはすごいことだ。それぞれの格に対する指標もあるのだろう。

 仕事で発生する様々な問題には、問題にしっかりと向き合い、その問題を解くことを楽しむようにすれば、苦しさも乗り越えて、仕事を楽しむことができるという。

 さて、「会社の成長に合わせて社長を取り換えよ」という。

 一つの事業は生まれたと同時に四つの段階を順に追っていくことになる。@
創業→A成長→B再構築→C再安定成長という流れだ。Cの再安定成長期が終
わると再びBに戻り、Cにいたる。以後、BとCを繰り返しながら存続してい
くことになる。
 それぞれの期間は業態によって一年ほどの短期間で推移するケースもあれ
ば、五年、あるいは10年、三〇年といった長期のサイクルになることもある。
難しいのは各プロセスごとに経営方針を変更しなければならないということ
だ。

栗原氏は、次のように考えている。
@創業時は、すべてのことを一人で切り開いていく、自分がいいと思ったことならとことん貫く勇気や冒険心が求められる。
A成長期は、スピーディーに必要な体制と環境を整える即断即決のリーダーが必要。
B安定期は、なるべく波風を立てず、無駄を抑え効率のいい組織運営が求められる。
C再構築の時には、冷静な判断と行動力のある経営者が必要だ。
これらを一人でやるのは、かなり大変だ、だから、それぞれの時期がきたら経営者を交代した方がいいという。

世の中の企業のトップの経営がうまくいっていない時は、この経営方針が企業の状況と合っていない為なのかもしれない。

人選を誤った結果うまくいかなくなり、その誤りを直さないので復活しないのではないだろうか?
企業を選ぶとき、その企業のトップが何を言っているのか、言っていることに大いに賛同できるかは重要である。






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